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　　■文／本刊记者叶小果 发自广州

　　固然万达是中国出名的贸易地产公司，但其董事长王健林对影院的爱好逐步超越了地产业务。作为万达开展贸易地产衍生进去的主力业态，万达院线凭仗与贸易地产的联姻一飞冲天，万达贸易地产项目也由于院线的进驻而更具价值。

　　万达电影院线是亚洲排名第一的院线，停业五星级影城86家，有730块银幕，其中IMAX银幕47块，拥有全国15%的票房份额。2011年，万达院线以高达17.85亿元的支出位列全国第一，均匀每家影院票房支出约为2075万元，高于一线乡村每家影院1500万元的均匀水平。2012年，万达计划停业120家影城，均匀每3天倒闭一家，目的是拥有全国20%以上的票房份额。万达的野心不只于此，它还盘绕电影产业链成立了万达影视制造、万达电影发行等公司，估计每年将出品10部以上的影视作品。

　　5月21日，万达和美国AMC影院公司在北京签署并购协议。AMC有92年历史，是北美第二大院线，在美国事众所周知的品牌，旗下具有347家影院，合计5048块屏幕，还是全球最大的IMAX和3D屏幕运营公司。AMC具有的影院集合在北美大型乡村中心肠带，具有北美票房最高的前50家影院中的23家。

　　这笔买卖一旦终极胜利，则意味着万达将同时具有全球排名第二的AMC院线和亚洲排名第一的万达院线，成为全球范围最大的电影院线运营商，将拥有全球10%左右的市场份额。在此之后，万达未来还会对欧美等地大型院线停止并购，它计划在2020年占领全球电影市场20%的市场份额。

　　明显，曾经尝到甜头的万达是要在影视文明产业这条路途上头也不回地走上去。这确实是一盘很大的棋局，万达院线能玩得动吗？

　　捆绑万达广场

　　在中国电影院线行业，万达院线讲述了一个青出于蓝的励志故事。

　　王健林于2003年对外公布进军电影业。在此前一年，外资影院准入，美国华纳到中国寻觅时机，与万达一拍即合，单方在北京群众大会堂签署协作协议，华纳将辅佐万达在一切在建及拟建的万达贸易广场建一流水准的多厅影院，并对影院的想象及建立提供技术支持，担任影院落成后的治理与运营，待机遇幼稚时，华纳同万达将对影院合资运营。当年，万达一举在天津、南宁、武汉、哈尔滨、大连等乡村建筑了万达电影城。

　　鉴于万达“对电影院投资建立和开展的一般奉献”，国度播送电视总局电影事业治理局破例同意万达院线成立。尔后，各地的万达电影城相继停业，万达院线一路高歌猛进。

　　但由于政策影响，2005年华纳加入单方的合谋生意，万达不得已而接手，从建影院转为做院线运营。和国际其他院线相比，万达院线具有自然上风：旗下影院均为直营，万达广场开到哪里，万达影院就驻扎在哪里。随着万达广场在全国布局，万达影院以主力店的身份同时进驻全国市场。由于本身后天基因中的贸易地产元素，这种院线捆绑地产的形式很轻易靠拢人气，有人气自然就轻易盈利。普通来说，院线类企业进步盈利才干的中心要素就是所处地段的挑选和该地段能汇集的人群密度。正是依托房地产母公司运营的形式，万达院线不只能够取得更弱小的资金支持，还能够将院线愈加公道地分配在各个乡村和地域，从出发点上确立抢先位置。

　　近年来，随着票房低落，影院租金也不时下跌，给影院运营带来了很大的本钱压力，而万达院线由于依托万达广场，具有业内众多同行瞠乎其后的租金上风。在捆绑贸易地产的开展形式中，万达广场与万达院线起到互相支持、相互推进的作用。

　　以广州白云万达影城为例，虽然它所在的位置间隔广州市中心有相当一段间隔，但由于万达广场停业后，会聚了很高的人气，影城停业当年支出达6840万元，发明了新停业影城的支出纪录。这样的效应异样反映在上海五角场万达广场、北京五棵松万达广场等一线乡村的万达院线上。固然它们都处于偏僻的乡村副中心，但由于“乡村分析体”的群聚效应，这些院线的观影人数居高不下。往常，万达院线均匀支出是行业的2倍，盈利是行业的3倍。其继续高增加的关键，正是这种高效地捆绑了其贸易地产单独开展的“万达院线盈利形式”。

　　随着中国电影市场的开展，各个院线公司对优良地段的抢夺进入白热化。万达院线假如猛攻万达广场，必定会得到万达广场之外的优良贸易地段的市场。究竟，万达广场的建立速度曾经难以满足万达院线的开展速度。为了抢占优良地段，万达院线从2009年开端在万达广场以外的区域建立影院，由于其颇具特征的想象和施工、保守的放映装备协作完美的效劳，给观众提供绝对满足的文娱体验，万达院线因而成为一些大型贸易MALL中的明星业态。

　　整合营销体系

　　在2006年上半年万达任务总结大会上，王健林声称“电影是一个没有天花板的产业”，把电影院从本来作为万达贸易广场的一个配套产品，晋升为其四大支柱产业之一。

　　现在，华纳在运营万达影院时引进了一些保守的影院治理经历。万达院线把握影院运营自主权后，尝试着探索了一套治理机制，一方面调整影院运营观念，请求影城总经理从“治理者”向“运营者”转型，另一方面调整影院组织架构，组建电影院职业经理人治理团队，开端停止贸易化运作。

　　2008年，万达院线成立影院规划想象部、市场部、开展部。经过组织架构的严重调整，万达院线构成了一个从项目选址、建立到运营的完好链条，从而完成了乡村区域化治理。这为万达当时的乡村区域扩张奠定了根底。

　　为了在2015年景为全球排名前5名的古代化高端连锁院线，万达院线在2011年开端停止客户体验治理革新，整合营销体系偏重新区分职责，影片的挑选、排片、推行战略由总部同一担任，其散布在全国各地的80多家影院担任落实。随着影城范围不时扩展，“同一品牌、同一运营、同一供片、同一治理”以及影院建立标准化、治理标准化和效劳标准化，成为万达院线开展的基本保证。各个影院相互协作、互相照应，影片推行交融为一个全体。比方一些年度大片，由于触及繁杂的营销筹划活动，需求总部与影院亲密协作。总部担任全体考虑、筹划活动的视觉成效、工夫档期、主题词等形式。当全体筹划计划出台后，万达各个影院疾速照应并施行计划，它们是万达院线面向外地观众的同一标准化、精密化效劳的窗口。

　　与此同时，万达院线将本来“总部—门店”的二级架构改动为“总部—大区—门店”的三级管控体系，组织构造从职能型向效劳型改动，影院的职能得以精简。这一组织架构的改动为万达院线疾速扩张提供了治理支持，并在必定水平上处理了万达院线疾速扩张时碰到的人才瓶颈。除此之外，它还为影院的疾速复制提供了组织保证。

　　为了吸收观众(会员)，万达院线特地建立了一套以会员忠实度治理为中心，涵盖会员数据、会员沟通、会员营销、组织和流程的完好和标准的会员运营体系，获取和维系有价值的会员，进步会员的全体消耗奉献比。截至2012年5月27日，万达院线往年的票房已打破10亿元大关，相比去年提早两个月突破10亿大关，其中相当一局部支出由会员奉献。

　　“我们对影院接触消耗者的各个节点停止监测，进而优化流程，以期晋升会员的忠实度。当会员对万达影院的消耗体验累计两次满意时，我们会听取他的看法，并对不完美的环节停止改良。同时为这位会员提供恰当的处分或免票，以吸收他再次来万达影院观影。”万达院线的一位担任人说。

　　另外，值得一提的是，万达院线与IMAX公司结成严密的战略协作同伴联系，将IMAX打构成为万达院线的标准配置和面向消耗者的拳头产品。现实证实，IMAX影厅不只晋升了万达院线的观影质量，而且还成为万达院线取得差同化合作上风的利器，使得万达院线的票房支出、品牌抽象都有了质的奔腾。

　　院线棋局

　　“院线的净本钱率是17%，超越地产主业，并且文明产业能取得更多的政策支持。”依照王健林的转型计划，到2020年万达贸易地产的支出比重将降到50%以下，文明和旅游是其两大投资方向。由此看来，主营贸易地产的万达曾经经过多年的运营看到了院线产业为其带来的丰厚本钱。并购AMC的举措，正契合王健林对万达未来的想象。

　　近年来，万达在院线方面固然在国际的银幕数已达数百块，但要想成为世界级的文明产业龙头却并非易事，何况万达的雄心是每一个产业都要成为国际乃至国际的翘楚，要做到这点，独一的路途就是并购。

　　万达并购AMC是迄今为止范围最大的一桩中国民营企业海内并购案，也是中国企业在文明产业上的最大并购案。历时近两年的会谈后，万达决议出资26亿美元买断AMC一切的股权和债权，并投入5亿美元用于前期运营。对这笔代价不菲的并购案，王健林曾算过一笔账：依照5048块屏幕计算，每块屏幕的价钱大约是群众币250万元到260万元，比国际每块屏幕350万元的价码要低了不少。

　　固然万达院线在国际处于第一位，但其停业支出次要依托票房，并购AMC不只有益于引入新的贸易形式，改动过度依靠票房支出的境况，同时也利于完成产业链高低游布局，为万达开辟海内发行市场铺路。有业内察看家以开玩笑的口气评价说：万达一旦收买AMC，将成为全球范围最大的电影院线运营公司，地球人再也挡不住万达称霸世界影坛的脚步了！

　　万达之所以挑选AMC作为并购对象，除了看重其院线资产外，更看重它的平台效应。王健林曾在公收场所表示，他期望AMC能够成为其在美国开展贸易地产、酒店和批发商场的平台。明显，收买AMC正是万达贸易帝国国际化的第一步，而万达院线无疑成了打前站的“领头雁”。

　　虽然王健林绝不避讳地称本人是商人，AMC院线能够为万达带来盈利是其并购的首要目的，而且他团体“十分看好并购后的运营远景”，但是万达能否真的有才干将AMC运营好呢？

　　在以往中国企业收买本国资产的案例中，总是轻易引来“买了个空壳赔钱赚呼喊”的批判。分离过来少数国外并购案例来看，在治理、资源整合等题目上，国际企业都会在海内碰到一些费事。实践上，万达的收买之举，异样具有极大的隐忧。固然，王健林表示收买AMC的价钱公道，但这并不意味着是一桩稳赚不赔的生意。

　　万达接手AMC前面临的首要应战是美国电影放映业所面临的观众人次降落的题目。西方高圣董事长陈明键指出，1989年索尼以48亿美元收买美国哥伦比亚，经过录播装备与影视形式的软硬件分离，完成了贸易上的宏大胜利。相比之下，万达与AMC的市场协同难度更高，观影人群不能共享，影片交换受政策限制，而万达院线的中国式经历在美国基本无法复制。更何况，美国电影放映业疲态渐显，来自中国这个新兴市场、院线运营经历尚浅的万达能协助AMC改动颓势吗？这确实是很难答复的题目。

　　万达这番知难而退的海内并购举措，在另一些业内人士看来，是“醉翁之意不在酒”。在国际电影市场上，国外入口大片的票房支出常常占领影院票房的40%以上。因而谁能把握“入口大片”，谁才干把握影院未来的收益。在往年2月中美达成电影新政之后，中国每年入口的美国大片数目从20部大幅添加到了34部，各大院线和电影发行公司对入口片牌照的抢夺进入白热化，王健林此前也流显露对入口片牌照的盼望。若能成功拿到在中国发行入口电影的第三块牌照，再加上在3D和IMAX放映范畴的上风，万达院线必将如虎添翼。因而有业内人士以为，万达并购AMC的醉翁之意在“入口电影发行牌照”，从而与国际垄断的入口片发行机构中影、华夏三分天下。

　　综观万达越布越大的“院线棋局”，假如万达院线的国际化终极胜利，无疑为国际其他院线海内扩张提供了先例和可鉴戒的经历，反之，则将添加一个中国企业收买本国资产的失利案例。

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