暗藏玄機的“投籃游戲”
2012-03-05
一種隱藏玄機的“投籃游戲”：
在一個大籃球場里，放100個籃球架，把籃網上面的口扎住，投進一個球就占用了一個籃球架，第二天賦清零。如今把包括你在內的100團體放進籃球場參與投籃游戲，買一個球1塊錢，投進后籃球架會吐出1塊2。
你的投籃技術屬于均勻水準，所以天天你可以投進一個球，賺2毛錢。
但是逐步的，游戲組織者會持續往里放人而又不讓你認識到，你想投進球越來越難，你把這歸咎于本人的投籃技術不夠好。固然你偶然還是可以投進一個賺走2毛，但是參與這場游戲消耗你少量工夫和精神，你覺得不劃算想加入。
這時分游戲組織者通-知你，你不必非得本人投進球，只需你能拉人進來參與游戲，那么他們買球的錢可以拿出一局部來給你，而且你拉來的人持續拉人進來買球的錢，你也可以分一局部。此外，你僅僅是拉人進來，哪怕他們不買球，也可以給你處分。所以只需從你這條線上進來足夠多的人參與游戲，你就能發家致富，你看人家王五靠這個都開上寶馬了。
于是你留了下去。…[
在中國的幾家直銷巨頭里，安利、康寶萊、玫琳凱、完滿、無窮極、如新都是“安利形式”，
“安利形式”和這種“投籃游戲”實質相反：
安利在中國的最新形式是這樣的：你和你的直接下線這個月從安利公-司買了90000塊錢的產品，那么你的國際進修指數就是10000，到達這個指數的話你就是營銷之星，有相應的處分。而你的直接下線和直接下線單獨形成了你的消耗市場范圍，在你的消耗市場范圍里，有若干個營銷之星，你就會提升為營銷助理，對你的處分更高；依此類推，你不斷可以提升到資深營銷總監，提升的根據最初當然都歸結為你的直接和直接下線認購了幾產品。此外，在安利“青英薈”這樣的項目中，你僅僅開展新人就可獲得處分。
為了進步出售效率，多層次直銷公-司常常采用進步價錢、高差異高累進傭金比例、樹立網絡、出售職員自用、在熟人世出售、少量培訓等辦法。
而在整個出售進程中，直銷公-司、直銷職員、顧客是三個次要參與的角色，以上進步出售效率的后果是直銷公-司沒有承當職員出售的次要本錢，卻應用職員出售的上風獲得市場，升高了運營本錢、獲得了效益，是最大的贏家；而直銷職員付出了勤奮卻獲得很少的支出，顧客也購置了價錢絕對高的產品，無法形成多方共贏的場面。
采用多層次直銷常常會形成以下場面：
1、人際聯系的毀壞
由于多層次直銷的出售活動次要在親戚冤家等熟人兩頭展開，而賺親戚冤家的錢，是極具人際聯系風險而富饒爭議的事，人情壓力會讓對方委曲購置、賣方忸怩出售，買賣單方無法經過無效的貿易會談，一般的停止斤斤計較，常常形成人們買了第一次，前面生怕避之不及，招致冤家冷淡、親戚骯臟，將人際聯系金錢化、精神化歪曲，我們一般以為情意無價，而多層次直銷采用這種方式，是最高貴的一種社會本錢。
2、公-司贏、出售職員輸
多層次直銷制度不契合社會公道的組織設想，由于公-司不必領取薪水、擔負安全，不必做廣告，儉省宣揚用度，而出售職員承當了宣揚任務，完成從發覺顧客、洽商、簽定和約、送貨、售后效勞的整個出售進程，付出極大的精神，但大局部出售職員支出低于社會均勻程度，對出售職員極不公道。
在租佃實際模型里，地次要和佃農單獨承當風險，由于，地主投入了土地，土地是無窮的天然資源，同一塊土地，不可同時給兩個或多個“佃農”運用的，假如年景好（沒有天然風險），這個佃農種好了地（沒有運營風險），收獲好，地主分得也多，假如年景不好，或佃農付出不夠，收獲少，地主分得也少。在這里，地主具有時機本錢的風險。
這個原理可以很輕易注釋在保守的公-司，出售職員的工資（不包括獎金）為什么低于技術職員和行政職員的工資。如在一個公-司，行政職員工資2000元/月，出售職員工資1200元/月，800元的差額是出售職員承當的出售風險，1200元是公-司承當的風險，出售職員假如可以出售更多的產品，獲取獎金，可以升高單方的風險。
而在多層次直銷模型里，多層次直銷公-司與“地主”不同是，多層次直銷公-司投入的是產品，可以供多個出售職員單獨出售的，甲賣不掉，乙還在賣，乙賣不掉，還有丙，固然自己的效率都不高，但是每個出售職員多幾少還是可以賣進來一些，由于多層次直銷公-司不必擔負賣不生產品而發生的本錢微風險，卻可以從賣出的產品中獲取收益，假如出售人數足夠多，固然每團體出售的未幾，但出售的總量還是很可觀的。出售量下去了，直銷公-司由于不必承當風險和本錢，全體出售效率就進步了。多層次直銷公-司正是應用這種“人海戰術”躲避了這種出售方式的高風險，但是，關于出售職員來說，這個高風險沒有消逝，只能本人承當。
安利形式”是這樣的：你找幾團體組成一個小組，當這個小組出售額打破必定量時，你就提升為營銷助理，而你的組員也可以去開展小組，當你上面的小組停業額打破必定量時，你又可以提升為營銷主任……，越往上走你的支出越多，越來越誘人。就這樣，你的支出并不完整取決于你能賣進來幾產品，而次要在于你上面小組的范圍。如此一來，直銷員就有了盼頭，只需你上面的人夠多，即使你和他們一份產品都傾銷不進來，光是靠他們認購產品（俗稱備貨），就足以組成了宏大的出售額，你照舊可以財源滾滾。
2005年《直銷治理條例》和《制止傳銷條例》出臺后，這種“安利形式”曾經違規，但之后沒有媒體再報道過安利轉型為什么形式。但是翻看安利中國官網發覺，外面仍有從營銷助理不斷到資深營銷總監的提升先容。而提升的根據是“國際進修指數”。查閱《安利事業良機先容》可知，所謂進修指數，還是指你上面的“消耗市場范圍”（實踐就是之前的小組，如今改名叫消耗市場范圍）的功績。
我向來都對玫琳凱很惡感，不知它產品成效如何，只是厭惡它人，嚴厲來說是厭惡它的運營形式，一堆堆的新入職同事，實踐上是做玫琳凱的人，一天到晚地教你美容呀什么的，說得緘口不語的，成效有多好，又不見她美麗？操縱不住的人就花了千把塊錢買了它的東西，成效差得要命時，她連人影都沒見著了，發票又沒一張，哪個東東都不供認是本人店店買出的。網頁設計,
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在一個大籃球場里，放100個籃球架，把籃網上面的口扎住，投進一個球就占用了一個籃球架，第二天賦清零。如今把包括你在內的100團體放進籃球場參與投籃游戲，買一個球1塊錢，投進后籃球架會吐出1塊2。
你的投籃技術屬于均勻水準，所以天天你可以投進一個球，賺2毛錢。
但是逐步的，游戲組織者會持續往里放人而又不讓你認識到，你想投進球越來越難，你把這歸咎于本人的投籃技術不夠好。固然你偶然還是可以投進一個賺走2毛，但是參與這場游戲消耗你少量工夫和精神，你覺得不劃算想加入。
這時分游戲組織者通-知你，你不必非得本人投進球，只需你能拉人進來參與游戲，那么他們買球的錢可以拿出一局部來給你，而且你拉來的人持續拉人進來買球的錢，你也可以分一局部。此外，你僅僅是拉人進來，哪怕他們不買球，也可以給你處分。所以只需從你這條線上進來足夠多的人參與游戲，你就能發家致富，你看人家王五靠這個都開上寶馬了。
于是你留了下去。…[
在中國的幾家直銷巨頭里，安利、康寶萊、玫琳凱、完滿、無窮極、如新都是“安利形式”，
“安利形式”和這種“投籃游戲”實質相反：
安利在中國的最新形式是這樣的：你和你的直接下線這個月從安利公-司買了90000塊錢的產品，那么你的國際進修指數就是10000，到達這個指數的話你就是營銷之星，有相應的處分。而你的直接下線和直接下線單獨形成了你的消耗市場范圍，在你的消耗市場范圍里，有若干個營銷之星，你就會提升為營銷助理，對你的處分更高；依此類推，你不斷可以提升到資深營銷總監，提升的根據最初當然都歸結為你的直接和直接下線認購了幾產品。此外，在安利“青英薈”這樣的項目中，你僅僅開展新人就可獲得處分。
為了進步出售效率，多層次直銷公-司常常采用進步價錢、高差異高累進傭金比例、樹立網絡、出售職員自用、在熟人世出售、少量培訓等辦法。
而在整個出售進程中，直銷公-司、直銷職員、顧客是三個次要參與的角色，以上進步出售效率的后果是直銷公-司沒有承當職員出售的次要本錢，卻應用職員出售的上風獲得市場，升高了運營本錢、獲得了效益，是最大的贏家；而直銷職員付出了勤奮卻獲得很少的支出，顧客也購置了價錢絕對高的產品，無法形成多方共贏的場面。
采用多層次直銷常常會形成以下場面：
1、人際聯系的毀壞
由于多層次直銷的出售活動次要在親戚冤家等熟人兩頭展開，而賺親戚冤家的錢，是極具人際聯系風險而富饒爭議的事，人情壓力會讓對方委曲購置、賣方忸怩出售，買賣單方無法經過無效的貿易會談，一般的停止斤斤計較，常常形成人們買了第一次，前面生怕避之不及，招致冤家冷淡、親戚骯臟，將人際聯系金錢化、精神化歪曲，我們一般以為情意無價，而多層次直銷采用這種方式，是最高貴的一種社會本錢。
2、公-司贏、出售職員輸
多層次直銷制度不契合社會公道的組織設想，由于公-司不必領取薪水、擔負安全，不必做廣告，儉省宣揚用度，而出售職員承當了宣揚任務，完成從發覺顧客、洽商、簽定和約、送貨、售后效勞的整個出售進程，付出極大的精神，但大局部出售職員支出低于社會均勻程度，對出售職員極不公道。
在租佃實際模型里，地次要和佃農單獨承當風險，由于，地主投入了土地，土地是無窮的天然資源，同一塊土地，不可同時給兩個或多個“佃農”運用的，假如年景好（沒有天然風險），這個佃農種好了地（沒有運營風險），收獲好，地主分得也多，假如年景不好，或佃農付出不夠，收獲少，地主分得也少。在這里，地主具有時機本錢的風險。
這個原理可以很輕易注釋在保守的公-司，出售職員的工資（不包括獎金）為什么低于技術職員和行政職員的工資。如在一個公-司，行政職員工資2000元/月，出售職員工資1200元/月，800元的差額是出售職員承當的出售風險，1200元是公-司承當的風險，出售職員假如可以出售更多的產品，獲取獎金，可以升高單方的風險。
而在多層次直銷模型里，多層次直銷公-司與“地主”不同是，多層次直銷公-司投入的是產品，可以供多個出售職員單獨出售的，甲賣不掉，乙還在賣，乙賣不掉，還有丙，固然自己的效率都不高，但是每個出售職員多幾少還是可以賣進來一些，由于多層次直銷公-司不必擔負賣不生產品而發生的本錢微風險，卻可以從賣出的產品中獲取收益，假如出售人數足夠多，固然每團體出售的未幾，但出售的總量還是很可觀的。出售量下去了，直銷公-司由于不必承當風險和本錢，全體出售效率就進步了。多層次直銷公-司正是應用這種“人海戰術”躲避了這種出售方式的高風險，但是，關于出售職員來說，這個高風險沒有消逝，只能本人承當。
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2005年《直銷治理條例》和《制止傳銷條例》出臺后，這種“安利形式”曾經違規，但之后沒有媒體再報道過安利轉型為什么形式。但是翻看安利中國官網發覺，外面仍有從營銷助理不斷到資深營銷總監的提升先容。而提升的根據是“國際進修指數”。查閱《安利事業良機先容》可知，所謂進修指數，還是指你上面的“消耗市場范圍”（實踐就是之前的小組，如今改名叫消耗市場范圍）的功績。
我向來都對玫琳凱很惡感，不知它產品成效如何，只是厭惡它人，嚴厲來說是厭惡它的運營形式，一堆堆的新入職同事，實踐上是做玫琳凱的人，一天到晚地教你美容呀什么的，說得緘口不語的，成效有多好，又不見她美麗？操縱不住的人就花了千把塊錢買了它的東西，成效差得要命時，她連人影都沒見著了，發票又沒一張，哪個東東都不供認是本人店店買出的。網頁設計,
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